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在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。长期以来，它们对垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。 “麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因爲麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。 1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。 相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。 *注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计 “麦当劳”和“肯德基”之间的“斗法”一直是消费者比较愿意看到的“风景”。最近，两家又展开了“冰淇淋大战”，在北京、深圳、广州、成都等地，“麦当劳”的圆筒雪糕和“肯德基”的脆皮甜筒竞相降价。同时，两家鸡类产品的买赠活动一再推出，大人小孩喜滋滋地品尝着“麦香鸡”、“辣鸡翅”，没人对这场降价战有所质疑。这与目前其他行业降价大战引发的轩然大波形成了鲜明的对比。 也许有人会说，几个汉堡包、冰淇淋咋能和彩电、旅游、电信这些大宗消费相比？“麻雀虽小，五脏俱全”，分析分析“麦”“肯”大战，获得的启示可也不少。 其一，竞争主体产权清晰。“麦当劳”和“肯德基”都是采取特许经营方式的连锁企业，清楚的产权边界决定其行为理性，所以不顾一切地挑动“自杀性”降价几乎是不可想象的。倒是国内大多数卷入降价战的企业，由于产权不清，就算是“自杀性”降价，亏的也不是决策者自家的钱，难免有国有资产流失之嫌。这也是引发“降价战”争论的一个焦点。 其二，薄利多销，黄金定律。“麦当劳”圆筒雪糕降价后，有的连锁店竟然一天卖出了3000个。与此原则相伴相生的是“利润原则”，商家无论使用何种战略战术和手法，都不能违反商品经济的本性——有利可图。 其三，行业壁垒少，门槛低。餐饮业的开放度很高，如果价格贵了，马上会有竞争者进来占领市场。所以多赚钱的唯一办法就是改善内部经营，使成本比你的竞争者低。同时，进来容易，出去也不难，一些中式快餐由于管理问题接连退出市场是“优胜劣汰”的明证，因为市场不会容许失败者老是“赖”着不走。 其四，企业管理跟得上。比起来，日本的“麦当劳”降价更是“凶狠”：从今年2月起，除节假日外，有两个主打品种的汉堡包均半价出售，结果反而盈利可观。原因是其生产销售已经实现了信息化，生产率大为提高，公司员工全部配备个人电脑，通过电脑联网，他们充分掌握了商圈范围内的客流情况，十分有把握通过多销增加盈利。现代化的企业管理，大大拓展了降价空间，增强了竞争实力。 其五，质量有保证。“麦当劳”与“肯德基”一直以严格而稳定的质量管理在顾客中建立了很高的信誉，不会因降价而使顾客怀疑其品质。而国内某些企业常以降价为名甩库存甩次品，坑骗消费者，难怪现在不少人一听降价便生出狐疑之心，反倒把高价格当成一种保证，一种信赖。这多多少少要抵消一些市场经济下价格机制的效率，需要严格的行业管理和法律条文来规范处理。 发生在充分市场竞争条件下的“麦”“肯”大战，摩擦小，成效斐然——企业赚了钱，凝聚了人气，管理有了进步，效率大为提高，更重要的是，广大消费者真正得到了实惠。我们理想中的“双赢”结果得到了实现。窃以为，“麦”“肯”大战，可为“价格战”之“标准化范本”，值得重视和研究。 “斗鸡大战” “麦、肯”大战的升级标志可以追溯到去年６月那场“斗鸡大战”。肯德基推 出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，似乎在向肯德基的烹鸡专家“叫板”。肯德基的一位负责人说：“肯德基的炸鸡全球统一配方，集半个世纪的烹饪经验，虽是西式快餐，但口味适合中国人，比麦当劳在口味上占了优势。麦当劳咬牙改变自己的汉堡专卖形象，相继推出与肯德基相似的‘麦辣鸡’和‘鸡肉汉堡’，不是在克隆肯德基吗？” 综上所述，肯德基、麦当劳在全球的成功得益于它的管理和统一的品牌形象，具体来讲，就是取决于它们在全世界产品和服务品质的始终如一。另外，设计简洁但非常有效的标志和统一的店面装修共同构成了独特的外在形象，而服务集中于家庭和孩子的大众化的装修成为其品牌的标识。诞生于美国的麦当劳、肯德基已经完全跨越了地理空间和文化的界限，创造了连锁快餐品牌成功的神话。 肯德基、麦当劳在中国的不断发展，带来了先进的技术和设备及先进的管理知识和理念，更带动了本地相关行业的迅速发展。其中包括：建筑业、储运业、农业、畜牧业养殖业、食品加工业、银行金融业、广告传媒业、保险业、律师业、以及维修保养行业等诸多行业。由于彼此密切的业务联系，就经济效益而言，麦当劳、肯德基的建立和发展促进了当地经济的繁荣，增加了当地就业机会。 范明刚，麦肯光华（北京）国际营销策划机构创意总监/工商管理（市场营销方向）硕士，曾任职于云南盘龙云海药业、蓝旗医药公司、派力营销等公司高层，8年市场营销一线实战经验，成功策划排毒养颜胶囊、清华清茶、美心防盗门、得尔地板等30多个项目的全国招商及样板市场策划。联系电话：010－65127896、65267975、13161347966，Email：kykybb@sohu.com，
让消费者决定创新 不创新就难以生存，这是一个商业常识，然而大多数创新又都会以失败告终。宝洁成功化解了这个两难命题，其关键所在就是对创新模式的创新。 宝洁负责研发的副总裁拉里·休斯敦曾断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵。他的同事、宝洁首席技术官吉尔·克劳伊德分析了旧有创新模式失灵的原因，他认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。他估计，过去10年创新步伐大约加快了一倍。创新速度加快同时也意味着失败概率的增加。“在这种情况下，公司必须重新构建一个更为高效的创新体制。”克劳伊德说。 德布·亨莱塔是宝洁婴儿护理产品部总裁。她办公室楼下的大厅里经常会有一些年轻妈妈光顾。原来，亨莱塔在这里设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求，以开发出针对性更强的新产品。该公司推出的系列“帮宝适”高级纸尿裤，就是根据在此类试验中了解到的消费者需求开发出来的。 克劳伊德指出，要成功宝洁就必须关注顾客体验的方方面面。事实上，宝洁提出了“360度创新”的概念，即围绕它所说的顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上，现在，它更加强调可以感知的顾客价值。 这首先意味着对消费者需求的精准把握。为此，自上任以来，雷富礼要求公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。宝洁首席营销官吉姆·施腾格尔要求营销人员大幅增加与消费者沟通的时间，2000年，宝洁平均每名营销员每月与消费者沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销员还被要求深入消费者的实际生活，到消费者家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等，从中了解其生活方式和希望解决的麻烦。 “我们正通过‘反向设计’对低价“帮宝适”Basico产品线进行创新。”宝洁在拉美的婴儿护理产品营销主管吉列尔摩·里维拉里摩说，所谓的“反向设计”，就是先了解消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此确定、设计产品的功能，除去可能会使产品价格上升的不必要的功能。 5年前，宝洁收购美国第5大宠物食品公司爱慕思公司。现在，爱慕思已跃居宠物食品行业的老大。积极创新是这起当初不被人看好的收购得以成功的内在原因。针对宠物主人希望宠物长寿的心理，爱慕思推出了一系列旨在延长宠物寿命的新产品，如减肥配方食品、抗氧化剂及防止牙垢的宠物护齿产品等，并计划研发宠物用的核磁共振成像仪。这些新产品的推出使爱慕思的销售收入显著上升。 全方位创新理念也使宝洁更加重视创新中的成本因素，宝洁称之为“成本创新”。目前，宝洁在全球的消费者已达到20亿左右，它提出要为世界上大多数消费者服务，这意味着要加大发展中国家市场及发达国家的中低端市场的开发。要在这些市场盈利，就必须更加重视控制产品的成本。宝洁一名高级官员说：“我们分配了更多的研发和工程设计资源，用来为世界上更多的消费者服务。我们的目标是通过创新满足较低收入消费者的需求。” 宝洁的许多产品正是这样推出的。“帮宝适”在波兰推出一种婴儿湿纸巾，其价格比以往的同类产品降低了20%。由于在波兰市场获得成功，宝洁准备在其他国家推出。在俄罗斯市场，宝洁了解到大多数俄罗斯妇女不喜欢用Alaways超薄卫生巾。这一方面是因为超薄卫生巾让她们觉得不太安全，另一方面也有价格上的考虑。于是，宝洁推出了加厚型卫生巾，从而使其在俄罗斯的市场份额上升了8%。 从研发到“联发” 宝洁共有7500余名研发人员，分布在9个国家，每年的研发费用高达17亿美元。但是，这并不是宝洁创新成功的决定性因素。以前，宝洁的创新体制更多地强调内部竞争。研究人员被分成一个个小组，为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。然而，过度竞争造成的却是无效。 雷富礼很清楚症结之所在。针对这种情况，他提出要把竞争放在对外上，对内则要更多地倡导协作。在宝洁，产品创新过程不再被称为研发，而是称为“联系与开发”，即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。 “宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”首席技术官克劳伊德说，这种联系首先体现在研发与公司目标之间的联系上，公司先制订出销量、销售额、利润增长等3至5年期目标，其后各个业务单位再与研发部门协作，进行产品创新。 第二方面的联系是不同领域研究人员之间的联系。在开发佳洁士Whitestrips美白牙贴时，参加开发的人员不仅有了解牙齿美白的口腔护理业务部门人员，也有曾开发过新型贴膜技术的研发人员，甚至连织物和家庭护理产品领域的漂白专家也参加了项目开发。 在开发玉兰油面膜时，宝洁希望这种产品能起到清洁和保湿双重作用。为此，公司组织了不同业务部门的人进行“会战”，涉及部门包括护肤、毛巾、布料高效增味剂等。 公司也鼓励研发人员之间自由进行知识共享。宝洁有一个“创新网”，该公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。负责研发的高级副总裁纳比尔·萨卡布将它形容为“全球餐厅” 。 在“创新网”上，有一个名为“你来问我来答”的功能。有谁在研发过程中遇到困难或有什么需要，就可以把问题贴在网上，然后问题会被转给有相关专业经验的人，而且往往在24至48小时内就能找到能够提供答案的人。网上还有各种技术专业社区，供人们讨论交流。当有人在开发中遇到困难时，这些专业社区就会成为其求教的主要来源。 为了集思广益进行创新，2004年11月初，来自全球的2000多名宝洁员工汇聚在美国北肯塔基会议中心，讨论如何加快宝洁的创新。这种被宝洁称为“闪点”的秘密会议始于2000年，今年已是第三次。 打破创新的疆界 通过公司内部的“联系与开发”，宝洁也加强了内部研发与外部研发之间的联系及对外部人才的应用，并从中受益匪浅。在雷富礼看来，人才到处都有，因此不应拘泥于只用公司内的人才。哈佛商学院教授亨利·切斯布劳把宝洁这种创新模式称为“开放式创新”。 九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。2001年8月，宝洁与该公司开始合作，一些独立发明家因此成为宝洁的创新服务提供商，它把他们称为“技术创业家”。目前，宝洁共有50多个这样的创业家。当他们有某些重大创新时，会优先卖给宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁2001年从一位名叫约翰·奥谢尔的发明家手中买来的。 与其他公司在创新方面的合作也得到了加强。两年前，宝洁公司一些经理在日本的零售小店里发现了一种新型的去污刮刷，可以轻易地擦去墙上的污渍。于是，宝洁决定开发一种名为Mr. Clean的神奇擦。这不是什么重大产品，但宝洁认为它有市场潜力。为了尽早推出，宝洁与德国巴斯夫公司合作，由后者开发生产这种产品最关键的泡沫成分。 3年前宝洁开始其“外部创新”时，大约有20%的创意、产品和技术完全来自外部，现在这一比例已提高到大约35%。宝洁希望最终的比例能达到50%，即内外部创新平分秋色。 利用外部创新最大的优点是降低了自行研发的费用和失败的概率，它无需像对待公司员工那样管理外部研发人员，不用给他们发工资。更重要的是，由于研发成果是现成的，拿来即用，它不仅无需承担研发过程中的风险，而且缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时间。克劳伊德预期，随着公司外部创新比例的上升，宝洁的研发效率将得到进一步提高。 实际上，宝洁一直实行研发人员内部培养的制度。除了因收购而加入宝洁的之外，该公司几乎100%的研发人员都是从学校毕业后就加入宝洁。目前宝洁大约有1000名博士。此外，在大多数情况下，宝洁并没有完全依靠外部力量进行某种创新技术或产品的开发，而是在确定研发项目后，先进行某些基础研究。 通过对创新进行创新，宝洁的研发投资效率显著提高。据雷福礼说，宝洁的创新成功概率已提高了一倍，而另一方面，研发投入与销售收入的比例则由3年前的4.5%下降到2004财年的3.5%。 用宰牛刀杀鸡 尽管宝洁是一家消费品公司，它却与技术公司无异，是一家靠创新得以生存的公司。据该公司提供的资料，宝洁目前拥有2.8万项专利，平均每天获得的专利超过一项。技术手段的广泛应用使其创新成功的概率大大增加。 汤姆·兰格在宝洁工作了25年。他有几个头衔：宝洁负责模型模拟及公司工程设计分析的副主管、负责可靠性设计的首席技术专家以及计算机辅助设计主管。据兰格说，宝洁使用计算机辅助工程（CAE）工具和SGI超型计算机来设计和试验产品及生产设备的模具，并因此每年节省了大量的研发成本和时间。令人不可思议的是，就连设计牙膏和卫生纸这样的小产品，宝洁也会用到超型计算机。 兰格说，一般消费者都会以为宝洁生产的产品是相对低廉的，他们没有看到的是开发和维持产品低廉价格所需的复杂技术。兰格以Charmin浴巾为例。尽管这种产品有一种新功能，但为了吸引消费者购买，宝洁仍必须把价格定在相对低的价位。与此相反的是，生产Charmin的机器却非常昂贵，每台机器价格高达数千万美元，而且机器的运行和管理也非常复杂。 宝洁一名高级经理指出，要取得创新的成功，有两点非常重要。一是产品必须物有所值，这就要求严格控制原材料成本和产品的制造成本；第二是产品必须达到生产商所承诺的性能，不论这种产品是洗涤用品还是纸尿裤。而高技术手段的运用有助于达到这两个目标，比如，宝洁使用CAE来评估产品使用什么材料最合适，同时也使用CAE来开发产品的制造设备；通过利用SGI超级计算机来做产品模型,并在模拟条件下对产品进行试验，宝洁不仅降低了产品的研发成本，而且也缩短了时间。 现在，宝洁可以在虚拟世界里做更多的创新，然后在现实世界里对它进行证实——以前宝洁的许多时间和资金被用来做产品模型，并让消费者进行试验。高技术手段的应用使设计开发时间大大缩短，过去宝洁设计一种产品可能需要2个月，而现在只需24到48小时。 虽经167年风霜，人们却无法从宝洁脸上看出苍老，而创新模式的成功创新，正是这个消费品巨头驻颜的妙方。 格老的“全球化”和美国人的担忧 现在，全球化经济使供应链和配送渠道拥有了从前无法想象的精确和有效性。结果出现了可以提供给消费者低价产品的大零售商。 2005年沃尔玛销售额将近2860亿美元，其中89%来自于美国。它在全球44个国家有连锁经营，在美国以外的分店已经达到2276家。《福布斯》杂志最近一篇名为《沃尔玛征服世界》的文章显示，2005年沃尔玛国际经营比2004年增加了18.3%,利润将近达到30亿美元。 加大消费电器的销售使沃尔玛出现迅猛的增长，它把苹果iPod、惠普打印机、东芝笔记本电脑带到全世界。不仅如此，它也把质优低价的日用品，其中大量中国制造产品，也推广到了美国和全世界。 不仅仅是沃尔玛，HomeDepot（美国家居五金连锁巨头）也宣告着那些小五金店的末日，Zales（珠宝连锁店）也形成了对零售小珠宝商的极大挑战。他们利用自由贸易带来的全球经济和电子通讯工具，创造了以前根本不可能的商业模式。 美联储在上个月的政策报告中说，美联储的官员“注意到包括来自外国生产者的激烈竞争帮助控制美国国内的成本和价格压力”。 这是即将卸任的美联储主席格林斯潘在最后这段日子里的观察。对于通货膨胀和工资水平如何在经济快速增长和5%以下失业率时（通常这样的水平会提升价格和工资）保持低水平，格林斯潘的解释是“全球化”。 去年，格林斯潘就曾指出前苏联、中国和印度进入世界市场将会使世界劳动力的供应增长一倍。他告诉国会：“全球化经济对减轻通货膨胀的压力是明显的。” 全球化经济为美国带来了更有效率的经营模式，使美国拥有巨大的贸易赤字而不担心利率和美元的价值受其影响。但同时，国际化也意味着美国工人在和全球的工人们竞争。在这样的一个新世界里，雇主不可能向员工支付以前的工资。美国中西部的制造业在全球化经济竞争的压力下，普遍不景气。 这让很多美国人感到恐惧和不安。 “人们做这些工作已经有很多年，”华盛顿智库布鲁金斯研究院（B rook in g s In stitu tion）的研究人员查理·舒尔茨（C h a rle s S c h u ltze）在接受《第一财经日报》采访时说，“他们失业的时候虽然通常不会很长时间，但是一旦工作起来，工资要低很多，所以对很多人来说，这是一个很困难的经历，人们总是很害怕。” 谁终结了小商场 沃尔玛所到之处也就意味着小商场的终结，很多人失去了生意，也有很多人失去了工作。2004年的时候,据说沃尔玛要在纽约的皇后区开一家新店，引起了皇后区很多小商店的极大恐慌。他们到市议会奔走游说，试图从立法的角度阻止沃尔玛的扩张。美国一个叫做全球工会的组织，反对沃尔玛成为它最重要的一项事业。这个工会组织指责沃尔玛没有履行其社会的责任，不仅驱赶走了小商场，也拒绝给员工提供安全的环境、良好的收入和医疗保险。 但事实上，并不是沃尔玛宣告了小商场的终结，是顾客，是那些情愿开车绕过那些小商场的顾客才是真正的终结者。 在新泽西州北部的一处沃尔玛商店，尤丽斯（U l i s e s A n t o n i）拿着买好的“海飞丝”洗发水准备去结账。 “我喜欢来这里购物，”尤丽斯对本报记者说，“主要是价格，这里确实便宜，而且质量很好，我想买什么东西基本上都能买得到。这对于消费者来说是很大的诱惑力。” 苏珊（S u s a n A l l e g n e）是一位护士，她喜爱沃尔玛，“这里很舒服，购物环境也好，工薪阶层都可以在这里为家庭成员买到合意的东西。” 面对这里充斥的中国制造商品，她认为全球化给消费者带来了利益，“我认为这是这个时代的伟大之处。”苏珊对记者说。 很多美国学者认为，全球化并没有想象中那样使大量的工作机会流到海外，造成美国人尤其是制造业工人的失业。 舒尔茨指出，人们失去工作的最根本原因不是美国企业将工厂搬到海外，在很大程度上是因为美国科技的变化。和其他国家相比，美国劳动力的更新换代比较快，即使在市场好的时候，每年也会有很多人失去工作。 不过，人们的恐惧是他们不愿意接受这样的事实。 难以阻挡的趋势 恐惧让人们反对沃尔玛这样的企业，反对和中国的贸易，反对大企业的外包。而这些保守主义在政治上的影响力不可小觑。2004年美国大选时，以支持自由贸易著称的民主党总统候选人克里也不得不有所保留。 “美国公众对于全球化非常担心。”拱石咨询公司（Archstone c o n s u l t i n g）的顾问安东尼（A n t h o n yPettinari）在接受本报记者采访时说。拱石咨询公司是一家位于纽约从事外包的咨询公司。 “有些反应并不是理性的，很多这样的情绪是由于缺乏对全球化益处的理解。对那些确实失去工作的人来说，这些工作已经不能够在美国继续存在。不过，一些低收入阶层确实在经受困难。”安东尼说。 不过，这股反对全球化的声浪似乎很难阻拦这样一个时代的趋势。 “通常这种保护主义并没有产生强烈的保护主义立法，”舒尔茨说，“几乎每一个总统都是自由贸易的倡导者，但是在国会的议员们总是发出这样那样的噪音，虽然有时候美国会采取保护主义的政策，但通常并不总是这样。我认为这更多是一种困扰，而不会产生政治上非常有效的力量。” 但是，安东尼认为虽然现在不存在这样的问题，当经济受到威胁时，还是有很大的压力使美国从全球经济中隔离。比如在上个世纪80年代，汽车业受到极大冲击，华盛顿政府迫于压力减少了自由贸易的幅度。 “如果，美国真的从全球化的经济中撤退，”安东尼说，“每个人都要为此付出代价。”
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